Lorsque vous êtes très pris par la gestion de votre activité MSP, chaque problème ou défi peut sembler très spécifique à votre situation. Si vous prenez du recul et discutez avec d’autres chefs d’entreprise, vous vous rendrez vite compte que vous êtes généralement confronté à des problèmes similaires.
Depuis que j’ai vendu mon entreprise MSP en 2015, j’ai eu de nombreuses discussions avec des chefs d’entreprise MSP dont les situations vont du simple démarrage à la mise à l’échelle d’opérations de plusieurs millions de dollars. En discutant avec ces derniers, des chefs d’entreprise qui ont connu un succès notable et dont les entreprises sont passées par de multiples transformations importantes, il a été très intéressant de constater les tendances qui s’en dégagent.
Les détails de chaque histoire de réussite sont différents, mais j’ai remarqué qu’ils suivent généralement une courbe similaire, souvent avec des difficultés de croissance, des obstacles et des percées presque identiques. Mon collègue de NinjaOne Jonathan Crowe et moi avons commencé à enregistrer des conversations avec des chefs d’entreprise MSP actuels et anciens et nous les avons invités à nous faire part de quelques moments et décisions cruciaux qui ont vraiment accéléré leur activité et les ont mis sur la bonne voie.
Nous avons publié ces conversations sous la forme d’un nouveau podcast appelé MSP Breakthrough. Les premiers épisodes sont maintenant disponibles et dans cet article je souhaite partager trois des avancées majeures que moi-même, ainsi que les autres chefs d’entreprise interrogés avons jusqu’à présent connues.
Si vous êtes le dirigeant d’une entreprise qui est à ses premiers pas, ou si votre croissance s’est stabilisée, laissez ces informations vous servir de feuille de route. Accomplir chacune de ces étapes n’était pas le seul facteur contribuant au succès des dirigeants avec lesquels j’ai parlé, mais chacun d’entre eux est d’accord qu’il n’aurait pu évoluer ou réussir sans elles.
Avancée# 1 : Le passage aux services gérés
Pour de nombreux chefs d’entreprise MSP, en particulier ceux qui avaient commencé leur activité avant 2010, il s’agissait de l’une de leurs premières avancées majeures. Et dans de nombreux cas, cela est arrivé de manière précipitée, par nécessité, après avoir touché le fond. J’ai pris l’initiative, moi-même, lorsque la crise de 2008 est survenue et m’a convaincu une fois pour toutes que bricoler des solutions n’était pas une option viable pour moi.
Le plus grand problème que j’ai rencontré était le flux de trésorerie. À l’époque, plus de la moitié de mon activité consistait à réparer des dysfonctionnements, et nous envoyions des factures une fois par mois. Le résultat était que les clients nous payaient 30, 60, 90 jours plus tard, ou parfois pas du tout jusqu’à ce que nous retenions le service jusqu’au paiement. Nous avons consacré du temps et de l’énergie au suivi des factures et au recouvrement. Lorsque la crise financière a frappé, les clients ont commencé à retarder davantage le paiement. J’ai décidé que si je voulais poursuivre mon activité, je devais commencer à exiger le paiement immédiat, et la façon la plus évidente de le faire était de signer un contrat avec les clients.
Le plus grand problème que j’ai rencontré était le flux de trésorerie.
Je me suis mis à lire tout ce que je pouvais sur les services gérés, qui étaient vraiment un concept nouveau à l’époque. J’ai été particulièrement influencé par Karl Palachuk, et, sur la base de son enseignement, j’ai construit un calculateur de prix pour les services gérés et j’ai élaboré mon premier contrat de services gérés.
J’ai décidé que si je devais passer aux services gérés, je devais m’y engager pleinement. Je me suis entretenu avec tous mes clients et je leur ai expliqué que c’était la façon dont j’allais procéder avec eux à l’avenir. J’ai proposé à un petit nombre d’entre eux un accord de forfait d’heures prépayées, et je ne l’ai pas vraiment présenté comme une option. Certains ne l’ont pas apprécié. J’ai perdu environ 15% de mes clients. Mais cela nous amène à l’avancée n°2.
Avancée #2 : Attirer suffisamment de bons clients pour laisser partir les mauvais.
C’est une question qui revient sans cesse chez les chefs d’entreprises MSP qui réussissent. Au début, vous acceptez toutes les opportunités qui se présentent. C’est incroyablement difficile d’être sélectif lorsque vous êtes au début et que vous essayez de vous débrouiller comme vous pouvez. Plus vite vous découvrirez ce qu’est un bon/mauvais client et plus vous aurez des chances de réussir dans votre activité.
J’ai démarré mon activité en achetant deux contrats à un MSP que je connaissais et qui partait à la retraite. Avant cela, j’avais une activité à temps partiel et le revenu mensuel récurrent (RMR) de ces deux contrats m’a permis de quitter mon emploi en tant qu’administrateur système et de me lancer à plein temps.
À partir de là, j’ai eu tout un parcours, mais j’ai fini par découvrir que les cabinets d’avocats devenaient une sorte de spécialité pour moi. Les technologies de l’information étaient au cœur de leur mode de fonctionnement et, par conséquent, ils devaient y consacrer un budget, et j’ai fini par comprendre leur mode de fonctionnement et leurs besoins. Le fait de développer cette orientation verticale m’a vraiment aidé à obtenir des recommandations, et assez rapidement, j’en ai eu un nombre convenable et suffisamment d’opportunités en cours pour être tout à fait à l’aise avec le fait de laisser partir une partie de mes clients. Ceux qui ne fonctionnaient pas aussi bien, qui me prenaient trop de temps et causaient trop de problèmes, ou qui ne voulaient pas signer un accord de services gérés sont partis, et cela ne m’a posé aucun problème. En fait, cela a renforcé mon activité MSP.
Les chefs d’entreprise MSP citent souvent la règle des 80/20 : 20% de vos clients génèrent 80% de votre travail. Si ces 20% ne sont pas vos clients les plus rentables et/ou ceux avec lesquels vous aimez travailler, alors vous avez un problème à régler avant de penser à vous développer davantage.
Avancée n°3 : Recruter du personnel et déléguer les tâches quotidiennes
Pour de nombreux chefs d’entreprise, cela signifie qu’ils doivent se retirer du travail technique pratique, mais en réalité, ce n’est qu’une partie du problème. Oui, la plupart des entrepreneurs commencent par être leur propre informaticien, mais ils commencent aussi par être leur propre administrateur de bureau, gestionnaire de compte et vendeur. Chacun de ces rôles prend beaucoup de temps et nécessite des compétences spécifiques. Les entrepreneurs doivent trouver les moyens de se retirer de chacune de ces tâches au fur et à mesure que l’entreprise se développe.
Comme certains le disent, “il est difficile de travailler au succès de votre entreprise lorsque vous y travaillez”, mais bien sûr, sortir des sentiers battus pour une période suffisamment longue afin de vraiment changer une situation est beaucoup plus facile à dire qu’à faire. Il faut aussi renoncer au contrôle, ce qui peut être un grand pas en avant pour beaucoup de gens.
J’ai fait l’expérience de ce défi plusieurs fois. Tout d’abord, lorsque j’ai pu recruter des informaticiens supplémentaires pour me décharger de la responsabilité du travail quotidien, puis à peu près à 1 million de dollars de chiffre d’affaires, lorsque j’ai compris que si je voulais continuer à me développer, je devais recruter un vendeur spécialisé, car les recommandations ne suffisaient plus. J’ai demandé à ce vendeur d’être mon reflet pendant que je développais le réseau et que je concluais des affaires, et il ne lui a fallu que trois mois pour conclure sa première affaire. Il s’est payé lui-même en moins d’un an.
Deux ans après avoir décidé de créer une entreprise de services entièrement gérés, j’ai décidé de prendre de vraies vacances pour la première fois en sept ans.
Malgré le succès de mes recrutements, la transition a été éprouvante pour moi, car j’aimais à la fois le travail technique et les ventes, et je craignais que mes employés ne puissent pas faire les choses exactement comme moi. Cela m’a obligé à me concentrer sur l’amélioration de notre documentation et de nos processus, mais cela m’a aussi permis de penser de manière beaucoup plus stratégique, car je n’étais pas submergé par le travail et l’ambition de tout faire en même temps.
Deux ans après avoir décidé de créer une entreprise de services entièrement gérés, j’ai décidé de prendre de vraies vacances pour la première fois en sept ans. Je me suis rendu en Italie et, à mon arrivée à l’aéroport de Rome, je me suis retrouvé devant un magasin de téléphonie mobile. J’avais besoin d’une carte SIM européenne pour mon Blackberry World Edition, que j’avais acheté spécialement pour ce voyage afin de pouvoir rester connecté à mon travail. Après plusieurs minutes de réflexion, j’ai mis le téléphone dans mon sac et je ne l’ai pas activé une seule fois pendant les dix jours du voyage.
J’ai appelé mon bureau depuis l’hôtel et leur ai dit qu’ils allaient devoir se débrouiller. J’avais confiance dans le fait que j’avais délégué les responsabilités aux bonnes personnes et qu’elles savaient quoi faire. C’était absolument la bonne décision, non seulement parce que cela m’a permis de me déconnecter, mais aussi parce que cela a réaffirmé et a renforcé ma confiance dans mon équipe. À mon retour, j’ai constaté que tout était sous contrôle et j’ai encore plus pu m’appuyer encore sur l’équipe pour devenir une entreprise plus puissante et plus agile.
Construire une entreprise qui vous représente
Pour moi, chacune de ces avancées a émergé d’une décision que j’ai prise, celle de gérer mon entreprise comme si je devais la vendre un jour. Ce n’est pas qu’une acquisition soit devenue mon objectif à court ou même à moyen terme, mais je me suis rendu compte que cette façon de voir les choses m’a obligé à me recentrer de manière extrêmement importante.
Je savais qu’en créant mon entreprise pour qu’elle soit une cible d’acquisition attrayante, je construirais aussi une entreprise bien gérée et rentable. Cette idée est devenue ainsi le fil conducteur de mon activité. Je savais, par exemple, que les acquéreurs voudraient voir des RMR et des contrats à long terme avec des conditions de renouvellement automatique et des augmentations de prix annuelles, et c’est ainsi que j’ai structuré mes accords. Je savais qu’ils voudraient voir des processus et une documentation clairs, ainsi qu’une équipe fantastique, capable d’assurer le bon fonctionnement de l’entreprise si et quand je me retire.
Cela m’a obligé à considérer mon entreprise comme quelque chose de plus grand que moi et m’a permis d’être beaucoup plus stratégique et objectif quant à sa croissance. J’avais une direction claire et j’espère qu’avec ce nouveau podcast, le fait d’entendre ces histoires aidera d’autres chefs d’entreprise MSP à trouver leur direction, eux aussi.
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