Il CEO di TechRunner IT Dan Komis illustra alcuni dei principali insegnamenti che ha ricavato dalla prima fase della pandemia e di come questa abbia cambiato la sua attività e le relazioni con i clienti.
Dan si unisce al podcast MSP Breakthrough portando con sé oltre 17 anni di esperienza nel settore IT, nella fornitura di servizi di Business Technology nell’area di New York. Dan ha fondato TechRunner IT nel gennaio 2008 per collaborare con le piccole imprese che guidano l’economia e le comunità di Long Island. Attualmente TechRunner IT collabora con oltre 50 sedi e sta crescendo.
Nel 2020 Dan ha fondato VivaTrace per aggiungere un supporto tecnologico che aiuti le case di cura e le comunità di assistenza (strutture di assistenza a lungo termine) a prevenire la diffusione di malattie infettive.
Al di fuori del lavoro, è appassionato di musica, viaggi e kickboxing thailandese/olandese. Vive secondo il motto persone + positività = felicità e successo.
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Annunciatore: Questo è “MSP Breakthrough”, in cui i proprietari di MSP di successo ci guidano attraverso i momenti cruciali che li hanno portati ad arrivare al massimo livello sul mercato.
Tom: Ciao a tutti. Sono Tom Watson, e sono qui oggi con Jonathan Crowe e il nostro ospite speciale, Dan Komis, per un altro episodio di “MSP Breakthrough” E oggi tratteremo diversi argomenti. Parleremo di ciò che Dan ha realizzato in TechRunner, di alcune delle scoperte che ha fatto nel campo della fornitura di servizi e di come gestisce la sua azienda. Parleremo di trasparenza. Vorrei passare rapidamente la parola a Dan, e forse Dan può presentarsi e parlarci di alcuni recenti risultati di cui siamo tutti entusiasti.
Dan: Grazie, Tom. Sono Dan Komis, CEO di TechRunner IT. Abbiamo sede a Long Island, New York. Abbiamo appena festeggiato il nostro tredicesimo anno di attività. Supportiamo oltre 50 sedi e più di 1.000 utenti. Tredici anni sono tanti. Ho iniziato l’attività da solo, completamente. Quando si inizia in questo modo, si affrontano molte sfide diverse.
Come molti sanno, oggi far crescere un’azienda è la cosa più difficile che si possa fare. Ma l’altro giorno ho avuto un’esperienza fantastica con due clienti, entrambi abbastanza recenti, uno era con noi da un anno, l’altro da due anni. Ed era arrivato il momento dei rinnovi con loro. Ho inviato a entrambi contratti triennali, con incrementi di prezzo, con aumenti, ho inviato le proposte e nel giro di 10 minuti sono tornate entrambe, firmate, accettate, consegnate, senza domande. Non mi era mai successo nella storia della mia carriera.
Jonathan: Allora cosa succedeva prima? Cosa ci si aspetta di solito in questo tipo di scenario? Perché lo so, Dan, lo capisco dal modo in cui lo dici, sei rimasto sorpreso che sia stato così facile. Come mai?
Conversazioni con i clienti
Dan: Beh, di solito c’è un po’ di tira e molla, anche un po’ di negoziazione standard e di prezzi, o qualche domanda sul perché stiamo alzando le tariffe. Perché lo stiamo facendo? Nella proposta, ho semplicemente incluso… sapete, sono stato molto esplicito. Ho detto: “Ehi, ecco la nuova proposta. Stiamo aumentando le nostre tariffe.
Stiamo includendo alcune cose che abbiamo fatto per voi in passato e che non erano necessariamente incluse nel contratto” Ho esposto tutto in modo molto chiaro, molto semplice, senza lasciare un margine per una vera conversazione, credo. Ho detto: “Ehi, questo è quanto. Questo è il motivo per cui stiamo facendo quello che stiamo facendo” E, come dire, essere sinceri, onesti, trasparenti, in questo caso ha funzionato perfettamente. Tutti erano felici. Ed eccoci qui.
Jonathan: Sai, Tom, questo è un argomento di cui parliamo sempre nelle Live Chat di MSP. Voglio dire, tu, in un discorso in cui parli di come hai gestito la tua azienda, sostieni che sia necessario stipulare accordi a lungo termine, come ha detto Dan, con contratti di tre anni, e con prezzi che aumentano per qualche tipo di integrazione.
E molte delle reazioni che riceviamo sono: “Ok, in teoria è fantastico, ma come faccio ad avere questa conversazione con i clienti? E soprattutto, come faccio dopo tutto quello che è successo l’anno scorso? E quello che sta ancora succedendo? Alcune persone sono ancora in una situazione positiva, molte altre no, è un momento difficile. Quindi penso che già in circostanze normali molte persone possano pensare che questa sia una conversazione imbarazzante da fare, e queste non sono neanche circostanze normali.
Tom: Sì, assolutamente. Credo che Dan abbia centrato un punto molto importante. Voglio dire, come ex proprietario di un MSP e parlando con molti MSP, so che semplicemente capita che non si fatturino alcuni servizi e che si tena a lasciar perdere. Oppure si verifica una situazione come quella della pandemia, e magari non si vuole inviare a qualcuno una fattura per qualcosa di aggiuntivo, per qualcosa di inatteso che è stato fatto o, insomma… si possono commettere molti errori.
Sappiamo che alcuni tecnici inseriscono nei computer delle persone software non autorizzato, pagando quindi licenze che non vengono fatturate. Ci sono molti aspetti che entrano in gioco. E credo che la cosa più bella sia che tu sia riuscito a trasmetterlo e a comunicarlo in modo tale che loro lo capissero. E credo che tu abbia detto, poco prima che iniziassimo a registrare, che i tuoi servizi e il tuo personale sono a un livello così alto che ha inciso molto sul fatto che sia arrivata la firma e sulla prosecuzione del contratto. È così?
Dan: Sì, penso che davvero… Mi ha fatto sorridere, perché se stiamo inviando aumenti di prezzo e l’unica risposta che riceviamo è “Ok”, questo dice tutto sul mio team e su ciò che i nostri clienti pensano di noi e di tutti i nostri collaboratori. E non c’è niente che mi renda più felice del fatto che TechRunner stia lavorando bene e che le persone la apprezzino.
Tom: Ora, avete altre cose da mettere sul piatto per portare le persone al punto in cui dovrebbero essere in termini di contratto e di prezzi? Fa parte di più generale che state facendo nella vostra attività in questo momento?
Rinnovo delle condizioni della fatturazione nel 2021
Dan: Sì. Sì, fa parte dei nostri programmi per il 2021. Come tutti, penso, sai, ad aumentare l’utile netto, giusto? Quindi, il primo posto in cui guardiamo è all’interno. Ci chiediamo: “Bene, cosa stiamo facendo che probabilmente dovremmo inserire nei contratti?” Per me è un modo semplice di proporlo al cliente, dirgli: “Guarda, stai ricevendo questo. Dovrebbe essere fatturato ma non lo è, quindi lo correggeremo”, giusto?
Si tratta di “Mettere i soldi sul tavolo, credo, o ‘Non lasciare i soldi delle offerte per terra’, come dice Michael Irvin. Per questo motivo, stiamo analizzando tutti i nostri contratti in occasione dei rinnovi e stiamo cercando di risolvere questi problemi.”
Una parte di ciò che ha reso tutto più facile è che nell’ultimo anno ho fatto uno sforzo molto consapevole per coinvolgere davvero tutti i nostri clienti. Anche se l’anno scorso non abbiamo lanciato molti progetti o non abbiamo parlato di grandi novità, in quel periodo ho parlato con i proprietari delle aziende con cui collaboro probabilmente più di quanto abbia mai fatto nei miei 13 anni di attività. Volevamo sapere, come dire, come se la stavano passando. “Come stai? Come vanno gli affari?”
Ma più che gli affari, come stai tu? Di cosa hai bisogno dal punto di vista operativo, dal punto di vista di te come imprenditore? Cosa posso condividere con te che non ha nulla a che fare con la possibilità di generare maggiori entrate? Come posso aiutarti in qualche modo, forma o maniera in questo momento, così che tra un anno tu sia ancora qui, anche se vuoi solo parlare di qualcosa, è bello parlare con te, ti va se ci vediamo?
L’anno scorso ho dedicato molto tempo a queste attività, migliorando rapporti che erano già ottimi, ma approfondendo quelli con i responsabili. E credo che questo abbia contribuito a rafforzare ulteriormente la fiducia che hanno in noi e la fiducia che hanno nel nostro team: quando diciamo che c’è qualcosa che dobbiamo fare, l’unica risposta è: “Fatelo.”
Jonathan: Assolutamente. Sai, Dan, quando abbiamo parlato con altri ospiti delle loro nuove scoperte, c’è stato questo elemento comune: molte volte c’è un elemento scatenante, giusto? E molte scoperte comportano il passaggio a un’area o a qualcosa che è leggermente al di fuori della zona di comfort, o a qualcosa di diverso, giusto?
E spesso sono causate da elementi esterni, come l’anno scorso, un esempio perfetto di ciò di cui stai parlando, con la tua consapevolezza di dover comunicare di più. Questo modifica il modo di fare business, rendendolo in qualche modo migliore. Poi ci si guarda indietro e si dice: “Wow, questo mi ha fatto scoprire cose che all’epoca non avevo ancora capito bene.
Quindi, torniamo un po’ indietro nel tempo. Perché durante la preparazione di questa trasmissione abbiamo parlato di quali sono stati i traguardi più importanti per te e ci hai dato alcuni buoni spunti di cui parlare. Uno di questi riguardava la fornitura di servizi. E si ricollega proprio a ciò di cui parlavi quando accennavi ai contratti, ovvero della necessità di essere davvero più onesti e sinceri: “Ok, ragazzi, ecco cosa vi stiamo offrendo”.
Ecco il suo valore.” Parlare in modo franco. Hai detto che c’è un momento in cui ci si rende conto di aver fatto troppe promesse. Puoi parlare un po’ di quando è arrivato per te quel momento, di dove si posiziona rispetto alla fase che la tua azienda stava attraversando e di cosa è successo?
Burnout da pandemia e helpdesk
Dan: Certo. L’anno scorso, a metà maggio, il numero di ticket è aumentato del 50%. L’impatto da marzo a maggio è stato significativo. I nostri ragazzi lavoravano direi al massimo delle loro possibilità, ma con il passare dei mesi si stavano avvicinando pericolosamente al burnout. Abbiamo quindi acquisito un servizio di helpdesk di terze parti, che abbiamo implementato e che ha fatto un ottimo lavoro.
Tuttavia, i nostri clienti, anche se risolvevamo i problemi in meno di due ore in media, rispondendo in meno di 15 minuti, dicevano: “Per noi non funziona.” Non tutti, ma c’erano abbastanza persone che dicevano: “Questo è… ci stai mettendo troppo tempo a rispondere. I problemi non vengono risolti immediatamente. Quando ti chiamo, non rispondi subito al telefono” Perché ora c’era della distanza tra noi e i tecnici che rispondevano al telefono. Sono sicuro che chiunque vi direbbe di non permettere mai al vostro personale tecnico di rispondere al telefono, giusto? Ma è quello che noi stavamo facendo prima.
Abbiamo avuto una conversazione molto franca con il CEO dell’azienda, che ci ha detto: “Dan, il nostro team sta andando alla grande”. Stiamo portando a termine tutte le attività. Tutti i ticket vengono risolti in modo incredibile. Ma cosa avete fatto per queste persone in passato, se non sono contente di quello che stiamo facendo oggi?”
Quindi la verità è che avevamo creato l’aspettativa che avremmo risolto sempre tutto in 10 minuti. E che, sai, alla prima telefonata i clienti avrebbero sempre parlato con un tecnico. Anche se ci chiamavano e ci volevano ore per risolvere un problema, erano più contenti che se avessero chiamato, non avessero avuto un tecnico a disposizione immediatamente, e il problema fosse stato risolto in 30 minuti.
Ricalibrare l’esperienza del cliente
Quindi è stato molto interessante il fatto che, sai, non c’è stato un eccesso di zelo in termini di qualità o quantità dei servizi offerti, ma penso che sia stata più un’aspettativa del cliente, giusto? Non si trattava, insomma, di alzare il telefono e promettere di risolvere il problema in 30 minuti o di un servizio gratuito. Ma questa era l’impressione, questa era l’esperienza che il cliente stava avendo, quindi erano tutti soddisfatti. Ma abbiamo avuto la possibilità di guardare i nostri numeri e di dire: “Stiamo producendo a un livello impossibile da mantenere durante una fase di crescita, impossibile da adattare ai nuovi volumi di lavoro”. Dobbiamo mettere dei paletti qui, mantenendo alto il livello dell’esperienza del cliente e portando a termine il lavoro.
Tom: Hai scoperto che avevano bisogno di un qualche tipo di contatto, e che questo vi dava un po’ di margine prima di dover iniziare a lavorare sui ticket?
Dan: Sì. Sì, è quello che è successo. E per chiarezza, da allora abbiamo abbandonato quel tipo di approccio e siamo passati a un servizio di call center che si posiziona tra i nostri clienti e i nostri tecnici.
“E ora abbiamo ricalibrato completamente l’esperienza del cliente. Ma sì, i clienti vogliono parlare con qualcuno. Hanno solo bisogno di essere ascoltati.”
Come per qualsiasi altra cosa, vogliono solo essere sicuri che il loro problema venga ascoltato e che qualcuno lo capisca, giusto? Dico sempre che siamo nel campo del “tutto andrà bene”, giusto? Quindi si fa questo, e poi c’è il contatto successivo, purché sia ragionevole, sai, il nostro SLA è di due ore per il remoto, per un P3, giusto? Siamo sempre sotto… Se dovesse superare l’ora, sarei scioccato. In genere siamo intorno a 45 minuti.
Processo di ticketing e servizio clienti
Tom: Sì. Per le persone in ascolto, cioè, quello di cui stiamo parlando è qualcuno che risponde al telefono, anche se si tratta di un operatore di call center, prende nota di alcune informazioni, ascolta quello che i clienti dicono. E poi, in genere, la persona che chiama, l’utente, riceve una sorta di e-mail di conferma della creazione del ticket. Quindi ci sono due contatti prima che gli utenti interagiscano con un tecnico, ma in questo modo, quei due contatti di solito danno, secondo la mia esperienza, un margine di tre ore anche per un problema grave su una macchina.
Dan: Sì, è così che lo gestiamo. Un margine di tre ore? Oh. Siamo a Long Island. Qui non abbiamo questo margine.
Jonathan: È interessante perché, sai, uno dei temi che spuntano spesso fuori quando parliamo con le persone, soprattutto con chi ha delle piccole attività che sono appena all’inizio, è che tutti vogliono fare del servizio clienti rapido il loro elemento di differenziazione, come dire: “Ehi, siamo super reattivi. Abbiamo il miglior servizio clienti là fuori.” E questa è una storia interessante per capire che: “Ok, bisogna essere molto attenti a come si stabiliscono le aspettative”, perché in realtà, soprattutto i primi tempi, il desiderio è di conquistare tutti, si tende a promettere la luna, e poi alla fine, soprattutto quando si cerca di scalare e crescere, ci sono alcune cose che potrebbero dover essere modificate.
Avere un lavoro vs. essere il proprietario di un’azienda
Dan: Hai colto nel segno al 100%. È difficile per chiunque avviare un’attività individuale e poi farla crescere fino a diventare un’azienda, giusto?
“Tipo… hai un lavoro? O hai un’azienda? Giusto? Due cose completamente diverse. E anche se forse stanno crescendo verso la dimensione di un’azienda, molte persone, credo, hanno ancora la mentalità di avere un lavoro, giusto?”
Magari hai 10 dipendenti e sei ancora lì a pensare: “Beh, sai, questa è sempre il mio progetto.” Giusto? No, a un certo punto devi trovare la capacità di vedere la tua attività come un’entità, come una cosa che vive e respira, e a quel punto tu diventi una funzione di essa, sei un pezzo enorme, sei il pezzo più importante, ma devi lasciare che sia, sai, qualcosa di indipendente. Devi lasciarla volare, giusto? Quando assumi delle persone, assicurati di assumere quelle giuste, quelle che rappresentano i tuoi valori, quelle che corrispondono alla cultura della tua azienda. E se ti mantieni in questo percorso, puoi ancora vedere il tuo logo e provare la stessa sensazione dopo 20 anni, la stessa che provavi il primo giorno in cui l’hai realizzato.
Jonathan: Sei ancora…
Tom: Ora, Dan, sto guardando…
Jonathan: Mi dispiace. Vai avanti, Tom.
Tom: Beh, stavo per passare a qualcos’altro. Nei miei appunti c’è scritto qualcosa circa il doversi fidare del team per raggiungere l’obiettivo. Devo dirti che ogni volta che Jonathan e io ci occupiamo di MSP, parliamo con veterani del settore come te, e uno dei momenti chiave di cui ci piace sapere qualcosa riguarda l’allontanamento dal lavoro tecnologico svolto in prima persona o, come abbiamo già sentito, da cose tipo la reperibilità. Quali sono le questioni da cui ti sei smarcato e che hanno permesso alla tua azienda di crescere… e dicci come è stato, e quali sono state le difficoltà che si sono presentate, e qual è stato il risultato?
Quando l’amministratore delegato di un MSP si allontana dalle attività ordinarie
Dan: Voglio dire, la prima cosa che tutti menzionano è quanto sia limitante occuparsi della parte tecnica del lavoro, giusto? Questo è l’aspetto che richiede più tempo, quindi è necessario eliminarlo dalle cose che fai. E man mano che ho assunto altre persone, ora ne abbiamo cinque a tempo pieno, sono stato in grado di allontanarmi, lentamente ma inesorabilmente, man mano che arrivavano altre persone.
Solo questo passo ha altri 10 passi al suo interno, giusto? Ma è la documentazione, che è anche la parola più popolare nel nostro settore in questi giorni, mi sembra, ma in questo caso è davvero la più importante. Devi far uscire le questioni ordinarie, tecniche, dalla tua testa e trasferirle al tuo team, in modo che esistano nel sistema di documentazione. Non devi esserci tu all’altro capo del telefono, non devi essere disponibile su Teams o di Slack. Tutto questo, sai, come se si trattasse di intelligenza artificiale trasferita, come se una certa quantità di nozioni fosse stata estratta da una persona e inserita nel sistema. Ora Dan vive nella piattaforma di documentazione.
Si tratta di un aspetto fondamentale, così come la formazione o i testi da mettere insieme per creare una documentazione, sempre considerando che ogni contributo di ciascuno diventa un contributo decuplicato per l’azienda. Più materiale aggiungiamo, più aiutiamo il prossimo, più aiutiamo te. Vuoi essere un tecnico di secondo livello per i prossimi tre anni? Vuoi essere un tecnico di terzo o quarto livello? Vuoi diventare un ingegnere? Ottimo, continua a scrivere documentazione di qualità. Non ti aiuterà solo a rendere più solide le tue conoscenze ma, in ultima analisi, starai di fatto creando del materiale per chi verrà dopo di te, giusto? E poi passagli il materiale. Saprai come fare a trasmetterlo.
L’esperienza con il cliente, la conversazione, forse la velocità, forse ci vorrà un po’ più di tempo… Capisci? E onestamente, il punto è la velocità. Se nel tuo team c’è qualcuno che si occupa di qualcosa che tu potresti fare in 10 minuti, probabilmente lui potrebbe impiegarci mezz’ora.
Se si tratta di qualcosa che fai da 10 anni e che conosci come le tue tasche, non puoi pretendere che qualcuno abbia la stessa conoscenza profonda, la stessa esperienza e la stessa sicurezza che hai tu, capisci? Dieci anni dopo, certo, forse ci vorranno 10 minuti. Quindi, è difficile. È difficile. Devi lasciare che ci voglia più tempo, devi lasciare che si facciano errori, devi… Sai, puoi sempre correggere quello che c’è da correggere al momento opportuno, ma bisogna lasciare che le persone sbaglino. Ed è una cosa molto, molto difficile da fare.
Jonathan: Dan, puoi tornare un po’ indietro nel tempo, a quando hai iniziato questo processo, quando hai assunto per la prima volta, quando eri ancora in trincea, ti stavi ancora occupando del lavoro tecnico e stavi iniziando a lasciare andare qualcosa. C’è qualcosa che ti è saltato all’occhio mentre cercavi di fare questo? Per te è stato facile fin dall’inizio o…?
Interagire con il servizo clienti dei fornitori
Dan: No, nemmeno un po’. E credo che questo sia probabilmente vero per la maggior parte delle persone nella mia posizione. Credo che gli MSP che hanno iniziato da soli e che si trovano in una prima fase di crescita siano bravi a fare le stesse cose, più o meno. Sei molto organizzato, hai il controllo su tutto, sei puntuale, sei multitasking, è tipo un tratto comune della personalità. Ma la prima cosa che ho fatto, quando ho creato un team a tempo pieno, è stato di mettere la regola: Dan non chiama il servizio clienti.
Quindi, quello è andato. Quello è stato il mio grande “ok, questo è il mio primo lavoro tecnico da cui mi tiro indietro”. Ora, può sembrare che questo non risponda alla tua domanda, tuttavia, quando mi capita di vedere qualcuno che sta al telefono per tre ore con il supporto tecnico di un fornitore o di un ISP, uscirei dal mio ufficio per dire: “Che diavolo stai facendo? Tre… Come fai a stare al telefono per tre ore con qualcuno? Non puoi semplicemente trovare il modo di andare oltre, di finirla lì?
Basta che quello che va fatto si faccia.” Ma poi ci ripenso e mi dico: “Il motivo per cui mi sono imposto di non farlo io, è che a volte ci vogliono davvero tre ore per contattare qualcuno che possa effettivamente portarci a risolvere il problema” Quindi…
Tom: Sì, voglio dire, questo è un ottimo consiglio, Dan. Voglio dire, mi piace parlare di come allontanarsi dalle cose. Un momento importante, mi ricordo, e forse puoi come ti senti al riguardo, era quando ti stavi iniziando ad allontanare dai singoli clienti, quelli che con cui avevi lavorato e che avevi acquisito in passato, e loro chiamavano, avevano un problema e volevano che fossi tu a risolverlo. Allora puoi dirci, per il nostro pubblico là fuori, come gestisci efficacemente questa situazione, come fai a… Questa è una situazione difficile, perché stai cercando di passare questi clienti a qualcun altro nella tua azienda, e sai già che non saranno trattati esattamente nello stesso modo in cui sono stati trattati da te.
Dan: Sì. Quindi, sì, è molto difficile. Ogni tanto ricevo ancora delle e-mail. Ora, quando ricevo un’e-mail da un cliente per una risposta tecnica, sposto semplicemente l’e-mail nella nostra casella di posta elettronica, creo un ticket e lo invio all’assistenza. Nessuna domanda. Non me ne preoccupo.
Tom: Non rispondi neanche. Questo fa parte della tua strategia. Ecco fatto.
Come gestire il trasferimento a caldo dei clienti
Dan: No. Sì, sì. Adesso no. Ma per rispondere alla tua domanda, ovviamente c’è voluto molto tempo per arrivarci. Quindi credo che inizieremo con i trasferimenti a caldo, sai. All’inizio, se si trattava di una cosa per la quale non avevamo un processo maturo, io dicevo tipo: “Ok, proviamo a coinvolgere un ingegnere… Ok, ha chiamato questo cliente. Il cliente ha un problema. Vuole che lo sistemiamo. Perfetto.
Ingegnere, chiama il cliente al telefono, invitami in conferenza e chiama il cliente al telefono. Parliamone insieme. “Ok. Ottimo. Qual è il problema? Ok, tutto chiaro. L’ingegnere lavorerà sul caso, esaminerà il problema. Perfetto. Ottimo. Se ne occuperà l’ingegnere, ci assicureremo che tutto venga risolto. Da parte mia è tutto. Vi lascio lavorare. Grazie, arrivederci” Giusto.
Tom: Fantastico. Una delle cose di cui parliamo molto, e su cui creiamo molti contenuti per i potenziali clienti e i partner, sono i contratti e gli accordi. E sembra sempre un grosso ostacolo all’inizio per quello che si potrebbe definire un fornitore di servizi IT, forse non ancora un MSP, mettere i clienti sotto contratto, fare in modo che firmino. E mi sono venuti in mente degli ottimi spunti, parlando con voi qui, su come sia un’opportunità e su come gli accordi siano un’opportunità per entrambe le parti, e su come costruirne la giusta percezione.
Contratti e accordi
Dan: Sì, un anno fa ho avuto un’illuminazione molto significativa su questo punto: i negoziati dovrebbero essere un’esperienza positiva. Un contratto è semplicemente un’occasione per incontrarsi e stabilire le aspettative in relazione alle esigenze del cliente e ai servizi offerti. Dovrebbe essere un’esperienza positiva, capisci? “Di cosa hai bisogno? Ecco cosa facciamo, mettiamoci d’accordo su questo.”
E dovresti essere molto aperto su come hai intenzione di risolvere tutti i problemi o nel modo in cui risponderai a tutte le domande che ti verranno poste. In questo modo eviterai molti problemi e sorprese in futuro. Ho scoperto con i nuovi clienti e le aziende che non avevano mai utilizzato un servizio MSP, che questo li aiuta a capire davvero cosa fai. E, e questo vale per tutti, li aiuta anche a capire cosa devono fare loro.
Ma per i clienti con meno esperienza in assoluto, lo shock da acquisto è una cosa enorme. Reagiscono tipo: “Oh, mio Dio, stiamo pagando questi soldi per cosa? Non so nemmeno cosa tu faccia davvero.” Ed è proprio quella l’occasione per spiegare tutto e scoprire se sono le persone giuste o meno per una collaborazione. Forse non lo sono in quel momento. Forse è una conversazione che dovrai affrontare di nuovo tra un anno, perché la loro azienda in quel momento non è nella posizione di poter trarre vantaggio dai servizi che offri.
Ma sì, parlando di negoziazione e contratti, aver cambiato la mia mentalità su questi temi fino a percepirli come vere e proprie opportunità per avere una conversazione aperta… ecco, questa è stata davvero una scoperta di immenso valore. Voglio dire, non coinvolgere gli avvocati in queste questioni. Parliamo dei termini. Cioè, lascia che gli avvocati facciano gli avvocati. Ma i termini… Quel discorso dovrebbe essere semplice, davvero. Qual è il fulcro dell’accordo? Cosa stai cercando di ottenere? Proviamo a dirlo. Scriviamolo. Ci possiamo stringere la mano, ma a un certo punto dobbiamo firmare. E poi ci mettiamo al lavoro.
Jonathan: Sembra che siano… Alcune delle sfide più grandi da affrontare quando ci si trova a passare dall’essere un fornitore di servizi IT che fa tutto da solo, a diventare un’azienda vera e propria. Come stavi dicendo prima, hai un lavoro o hai un’azienda? Si tratta di fare chiarezza su cosa sto davvero fornendo, di trasmetterlo in modo chiaro ai clienti e di capire con quale tipo di clienti voglio lavorare e con quali clienti posso collaborare con successo E sembra che molte delle scoperte di cui stai parlando abbiano rappresentato un passo in più nella giusta direzione. Cerchiamo di essere più chiari su chi siamo, cosa facciamo di buono e per chi lo facciamo?
La trasparenza aziendale è un concetto chiave
Dan: Sì. Sì, hai assolutamente ragione.
E se riesci a capire tutto questo, allora dovrebbe essere facile, giusto? Per esempio, dovresti essere in grado di fare quello che vuoi fare e di venderlo, e le persone dovrebbero essere portate ad acquistare. Non è così facile ma, insomma, parlando da un punto di vista ideale… Anche questo aspetto è legato alla trasparenza.
Jonathan: Sì, e il discorso sulla trasparenza ha dei requisiti, giusto? Come hai appena sottolineato, devi avere una comprensione chiara ed essere in grado di articolare ciò su cui vuoi essere trasparente. In caso contrario, può risultare molto complicato. Dimmi di più… Voglio dire, sei intervenuto nelle nostre chat dal vivo, abbiamo avuto delle conversazioni, sei bravissimo a parlare con altri MSP e a condividere le tue esperienze e quello che stai facendo dal punto di vista della costruzione del tuo team.
C’è quell’elemento di trasparenza grazie al quale hai chiarito con i tuoi clienti cosa stai fornendo; così torni dai clienti e dici, ok, questo è ciò che stiamo realmente facendo per lavorare insieme. E stai facendo la stessa cosa anche con il tuo team. Ma sì, magari parlaci un po’ del viaggio con TechRunner, di cosa è successo l’anno scorso, o anche prima, fino ad arrivare a quello che è diventata oggi. Hai parlato di cultura, in un certo senso, di come TechRunner sia diventata più grande di te. Come ci sei arrivato? E cosa si prospetta ora per il futuro? È una domanda importante, Dan.
Far crescere un MSP durante un decennio di cambiamenti
Dan: C’è molto da dire qui. Davvero molto. Beh, parliamo dell’ultimo… Allora… nei primi sei anni della compagnia ero una specie di one-man-show. Ho avuto un certo sostegno, contatti con altri MSP locali, amici nel settore, ci siamo sostenuti a vicenda, siamo cresciuti. Ma avevo un lavoro, capisci? Ho portato quel lavoro al massimo delle mie possibilità, sia dal punto di vista delle responsabilità che da quello finanziario. Avevo massimizzato tutte le ore di lavoro che potevo fatturare, ero un disastro ambulante e mi sono detto: “Ok, o riesco a raggiungere una posizione gestibile, in cui posso lavorare e guadagnare i soldi di cui ho bisogno, oppure devo trasformare questa cosa in un’azienda.”
A quel punto ho iniziato a fare le prime assunzioni. Il mio primo dipendente era un tipo fantastico, un errore terribile! È stato come dire: ok, troviamo un’altra persona e andiamo avanti con il processo. In definitiva, ho avuto a che fare con persone fantastiche. E più ero onesto su ciò che provavo per l’azienda e su ciò che volevo da chiunque facesse parte del team, più era facile trovare le persone giuste.
E questa era una cosa che, dal punto di vista degli affari, mi è sempre stata sconsigliata dai tradizionali uomini d’affari, sai, dai Boomer, come vuoi chiamarli, cioè, devi essere uno squalo, devi essere feroce, devi spremere le persone il più possibile, questo, sai, il profitto prima di tutto, sai, questo è ciò che è importante.
Quindi, ecco, avanti tutta, con una grande squadra. L’anno scorso ho affrontato l’intero anno con la squadra al completo. Alla fine dell’anno abbiamo riesaminato l’intero anno e abbiamo capito quanto tutto fosse andato bene, quanto siamo stati impegnati, quanto abbiamo avuto bisogno di aiuto extra, abbiamo valutato l’esperienza con l’help desk di terze parti e tutto il resto. Abbiamo riassunto un nostro ex dipendente, che ha avuto l’opportunità di tornare da noi, era il nostro service delivery manager. Non voglio dire altro per non sottovalutare o essere esagerato nel descrivere l’impatto che il suo ritorno ha avuto sull’azienda. E tutti sono davvero orgogliosi di ciò che abbiamo realizzato l’anno scorso. Tutti si sentono molto, molto bene.
Definire con chiarezza le esigenze dei dipendenti e dell’azienda
E abbiamo dato a tutti l’opportunità di dire… Devo dire che l’idea di TechRunner è cresciuta con l’arrivo di altre persone, non solo l’azienda vera e propria e l’organico, ma anche l’idea di ciò che possiamo essere è cresciuta ben oltre la somma delle nostre parti. E abbiamo dato a tutti un piano di un anno per l’azienda con, letteralmente, una tabella di marcia o un organigramma, con tutti i ruoli, le responsabilità, una panoramica di dove siamo ora. Ne abbiamo immaginato uno per l’anno prossimo, come per dire: dove vuoi arrivare? E ancora uno per i prossimi cinque anni, ancora: dove vorrai essere? E tutti ne hanno scelto uno, ed era completamente… adatto alle loro personalità, ai loro punti di forza, alle esigenze dell’azienda.
Tom: Fantastico. Allora, dove… Quali sono i tuoi grandi obiettivi per quest’anno? Cioè, su cosa ti vuoi concentrare? Da dove pensi che arriverà la crescita? So che le persone che si stanno sintonizzando si chiedono: come si fa a far crescere un’azienda di questi tempi, in cui le cose sono un po’ diverse?
Trovare le entrate perse
Dan: Allora… la prima cosa da fare è quella che abbiamo menzionato prima, ovvero trovare le entrate perse. Le cose che avremmo dovuto fatturare, assicuriamoci di individuarle e di inserirle nei contratti, perché è il modo più semplice di aumentare le entrate.
Nell’ultimo anno ho fatto molto networking a livello locale. Ho deciso di trovare nella mia zona altri imprenditori che la pensano come me e che sono orientati alla crescita. Faccio parte di un paio di gruppi e ieri ho incontrato una persona con cui non vedo l’ora di sedermi per parlare della sua attività. Quello che mi interessa non è fare affari con lui. Si trova proprio nel momento in cui sta portando la sua attività a un livello superiore e sa cosa vuole fare, solo che ancora non sa bene come arrivarci. Voglio andare a casa sua e sentirmi dire: “Questo è ciò che facciamo. Hai capito. Hai tutto quello che serve. Andiamo, andiamo, andiamo, andiamo, so che lo sai.” Queste cose mi entusiasmano.
Lo faccio da poco più di un anno e mi guardo indietro e penso: “Oh mio Dio, adesso ho tutti questi contatti, relazioni e opportunità di crearne di nuovi… quasi non riesco a credere di averne così tanti.” Un anno fa non avevo nulla di tutto questo. Se dedichi del tempo a parlare con le persone, a rendere più strette le relazioni, alla fine, quando si presenta l’opportunità e qualcuno pensa all’IT, alla tecnologia, si dice: “Oh, aspetta un attimo”. Devo rivolgermi a TechRunner” Giusto?
Opportunità cogestite
Per quello che riguarda la possibilità di individuare un target e poi di provare a stringere nuove collaborazioni, in questo momento stiamo cercando opportunità di cogestione a livello locale e siamo stati contattati da aziende per molti progetti indipendenti, non necessariamente servizi che dureranno nel tempo, ma è così che iniziano le relazioni. Ci presentiamo, facciamo un ottimo lavoro su un progetto, manteniamo un rapporto. E poi, potenzialmente, quando si presenta l’occasione, magari quando qualcuno del loro team se ne va, si chiedono: “Vogliamo assumere un altro tecnico di help desk a tempo pieno o forse questa è una parte della nostra attività che potremmo esternalizzare collaborando con l’azienda di Dan per ottenere un servizio migliore a un costo inferiore?”
Jonathan: Assolutamente. Ehi, tornando un po’ alla parte del networking, è qualcosa che ti ha sempre attirato o in cui sei bravo? Da come ne parli sembra una cosa iniziata solo l’anno scorso. Si è trattato di uno sforzo o di una decisione consapevole? Hai detto, ok dai, devo uscire dal guscio e iniziare a incontrare più gente, parlare di più?
Correlazione tra social media e networking
Dan: Sì. Sì, qualcosa del genere. Odiavo le cose tipo camere di commercio, i gruppi di networking locali. Tipo BNI? Odio l’idea di relazioni commerciali di tipo transazionale, perché noi non siamo quel tipo di azienda. Abbiamo più tipo un approccio a lungo termine… Sai, è nella natura degli MSP essere come relazioni a lungo termine. Cioè, voglio dire, sai qual è la media di retention nel nostro settore? È di più di 10 anni adesso? Non ho mai pensato che ci fosse del valore in quel tipo di approccio, e parlando dei pochi che ho incontrato nel corso degli anni… molti di loro dicevano cose tipo: “Oh, erano solo 25 dollari per questo pranzo e un paio di drink” Non fa per me. Non era adatto a me, non era adatto a TechRunner, quindi non l’ho fatto.
Penso che sia proprio il contrario di quella piccola sessione a porte chiuse, del tipo: “Oh, vai alla tua camera di commercio locale” “Beh, ci vai ma non conosci nessuno. Indovina un po’? O te ne stai in un angolo, mentre tutti quelli che si conoscono parlano di pollo alla parmigiana, o ti inserisci a forza in conversazioni che la gente non si sente a proprio agio nel fare con te, perché non fai parte del gruppo.” Quindi, beh, non mi sforzerò di fare qualcosa che voi volete che io faccia qui, va bene. Non ho… sai, va bene così. Questo è il vostro club. Questo è il vostro club. Ma credo che molte persone la pensino così.
E con l’esplosione del social media marketing, soprattutto nell’ultimo anno, è necessario avere una presenza online per far conoscere la propria attività, senza neanche aprire il capitolo della possibilità di ottenere nuovi affari. Ho stretto molte nuove relazioni, o comunque ho sviluppato molte nuove relazioni con persone che la pensano in modo simile a come la penso io. E credo che sia questo il punto, giusto?
Devi trovare persone con cui hai delle affinità, che non vogliono nulla da te e dalle quali tu non vuoi niente, giusto? Questo deve essere l’obiettivo, cioè quello che voglio fare è far crescere la mia attività. Se vuoi indirizzare qualcuno verso di me, mi fa piacere. È meraviglioso. Lo apprezzo tantissimo. Ma non è questo il fulcro del nostro rapporto. Il fulcro della relazione è l’aiuto reciproco. Gli affari dovrebbero derivare da questo.
Il quadro generale di un’azienda IT
Jonathan: E Tom, questo si riferisce a qualcosa di cui parli sempre e di cui abbiamo parlato prima. Dan, come fai a trovare il tempo per farlo? Lo puoi fare perché hai dipendenti di cui ti fidi e non sei sempre con l’acqua alla gola, giusto?
Dan: Sì. Voglio dire, devi fare in modo che l’azienda si sviluppi fino a un punto in cui può sostenere questo, sai, dove… Ho almeno il 50% del mio tempo libero da quelle che sono le attività quotidiane. Cioè, meno del 50% della mia giornata è dedicato attivamente a lavorare in modo diretto ai servizi per l’azienda. Magari controllo qualcosa, parlo con quello e con quell’altro. Ma forse oggi potrebbe essere addirittura solo il 25% del mio tempo, a essere impegnato in attività direttamente legate ai servizi aziendali.
Ma se hai un obiettivo e ce l’hai chiaro in testa, e se sei trasparente sull’obiettivo con tutti coloro che fanno parte della squadra, dimostrando a tutti che hai il quadro generale della situazione, allora puoi farcela. Ce la puoi fare.
Tom: Sì, credo che sia molto importante, sembra che tu abbia iniziato a ritagliarti una buona quantità di tempo da dedicare allo sviluppo del business, al networking, perché ci vuole tempo. E Jonathan, parliamo spesso di quanti contatti ci vogliono per acquisire un nuovo cliente? È impegnativo. Si tratta di costruire una relazione. È una di quelle cose che, quando parlo con le persone, scopro che fanno qualche tentativo, provano per un po’ e poi smettono.
Magari parlano un paio di volte con un potenziale cliente, iniziano a sviluppare una relazione e dei contatti, ma non insistono. Sembra che tu abbia un ottimo ritmo nella diffusione di contenuti regolari, di creazione di contatti e di sviluppo delle relazioni con le persone. E so che a un certo punto, quando ci dedichi abbastanza tempo, la cosa si trasforma in una sorta di palla di neve e, probabilmente, nel giro di un anno questa dinamica aumenterà di parecchio il giro di affari, credo.
Il networking richiede tempo per dare i suoi frutti!
Dan: Lo spero proprio, sai? Lo spero proprio. Ma a questo punto, ho notato che man mano che i rapporti si sono rafforzati e che passiamo più tempo con queste persone, virtualmente o in altro modo, le opportunità stanno prendendo forma, si stanno sviluppando, come se stessimo arrivando a quel punto in cui “Oh, sai cosa? Penso che potrebbe essere una buona idea per te parlare con questa persona”
Sei mesi prima, anche se avevi lo stesso buon rapporto con la persona che sta adesso indirizzando verso di te un altro potenziale cliente, in quel momento poteva non avere lo stesso senso per loro. Capisci? Quindi, è sicuramente un… È un… non direi che è proprio un’operazione a lungo termine. Ma è un processo che dura tutta la carriera. Devi solo…
Tom: Ci vuole molto tempo per far sì che le persone con cui parli inizino a capire esattamente cosa fai e dove ti puoi inserire in quello che fanno loro, o nella loro rete di referenze, ci vuole molto tempo. Voglio dire, spesso parliamo di un paio d’anni. Sembra che nell’ultimo anno tu ti sia già messo sulla buona strada, quindi credo che questo secondo anno sarà fantastico per te.
Dan: Grazie, Tom.
E dovrebbe essere molto più facile da convertire, giusto? Non si fanno affari con persone qualsiasi nello stesso modo in cui si fanno affari con persone che provengono da un referente molto forte, sai? Il tuo migliore amico dice a qualcuno: “Ehi, sai, TechRunner di Dan è l’azienda giusta con cui lavorare, insomma, l’azienda IT con cui dovresti proprio lavorare”. Non andare da nessun’altra parte” Se ha quel livello di relazione con la persona a cui sta dando il consiglio, non c’è neanche una discussione. Invia la proposta e ti verrà restituita firmata, senza domande.
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