Tom parla con il CEO di OITVOIP e proprietario di MSP, Ray Orsini, dei punti di svolta, dello sviluppo della cultura e della responsabilità, dell’utilizzo del divertimento come stella polare e della possibilità di mettere il team in condizione di avere successo anche senza di te.
Uno degli elementi che contraddistinguono lo spazio MSP è la sua comunità estremamente affiatata, e pochi sono più attivi e impegnati di Ray Orsini nel dare il proprio contributo a questa comunità.
Dopo aver portato avanti per anni un’attività MSP di successo, ha spostato la sua attenzione sul lancio di OITVOIP e sull’aiutare altri MSP ad avere successo. Oggi lo si può trovare a dispensare consigli ponderati e guadagnati sul campo (e “saluti al pubblico”) in uno dei sempre più numerosi forum della comunità MSP o in una delle sue sempre più numerose serie di video, tra cui The Tech Bar e Technical Deficit.
In questo episodio di MSP Breakthrough, il Channel Chief Advisor di NinjaOne ed ex proprietario di MSP Tom Watson ha incontrato Ray per discutere di molte cose tra cui quanto segue:
- In qualità di titolare, il raggiungimento di un punto di rottura critico all’inizio del progetto
- Trasformare i nuovi assunti in esperti in materia e creare una cultura della responsabilità
- Mettere il tuo staff in condizione di avere successo anche senza di te
- Sviluppare un “processo master”
- Chiudere con i cattivi clienti
- Diventare un fornitore MSP
- Superare i plateau di crescita a 500K$, 1M$ e 5M$ di fatturato annuale ricorrente (ARR)
- La tua responsabilità numero 1 come titolare
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Annunciatore: Questo è “MSP Breakthrough”, in cui i proprietari di MSP di successo ci guidano attraverso i momenti cruciali che li hanno portati ad arrivare al massimo livello sul mercato.
Jonathan: Ciao a tutti. Sono Jonathan Crowe, direttore dei contenuti e della community di NinjaOne. Con me, come sempre, c’è Tom Watson, il nostro Channel Chief Advisor. Tom, con chi hai parlato questa settimana per MSP Breakthrough?
Tom: Ho parlato con Ray Orsini, CEO di OITVoIP e proprietario di MSP di grande esperienza.
Jonathan: Ray è molto conosciuto nella comunità. È un ragazzo fantastico. Ha la prospettiva unica di essere stato dal lato del proprietario e anche del fornitore. Qual è la cosa che ti è saltata all’occhio durante la vostra conversazione?
Tom: In particolare, Ray è molto attento ai processi della sua organizzazione. Ha molti processi, tra cui la knowledge base che hanno realizzato, che contiene molte delle risposte ai problemi, e fa in modo che i dipendenti si inseriscano davvero in questo processo. E questo approccio viene portato avanti attraverso la sua organizzazione ed è una delle cause del suo successo.
Jonathan: La documentazione è una sfida enorme. Chiunque stia ascoltando potrà trarre molti insegnamenti dalle considerazioni di Ray. Inoltre, so che ha un sacco di storie fantastiche da raccontare. Quindi non vedo l’ora di ascoltare.
In qualità di proprietario, raggiungere presto un punto di rottura critico
Ray: Allora… all’inizio, come quasi tutti gli MSP con cui ho avuto modo di parlare, ho lanciato un’attività in proprio. Lavoravo da solo e avevo alcuni clienti, o alcune persone che si identificavano come tali, sai… volevano pagarmi su base mensile. E io volevo essere pagato su base mensile. È stato un “evviva!” per tutti. E questo è stato, per me, l’inizio del mio percorso come MSP.
E stavo facendo tutto io, ok? Mi occupavo della contabilità, uscivo e mi occupavo deilla parte tecnica, delle visite di assistenza sul campo, di impostare un po’ tutto. Ed è stato fantastico per, sai, almeno per qualche mese. È stato fantastico. Ero in grado di gestire tutto. E poi, come tutti gli MSP con cui parlo, quei clienti mi hanno indirizzato verso altri clienti e la cosa ha cominciato a diventare un po’ troppo grande. E ho capito: “Ok, funziona molto bene e posso ancora gestire questi clienti”, ma stavo arrivando al punto di rottura, cioè, la parte amministrativa della situazione era rimasta indietro. Le attività di gestione dei clienti erano rimaste indietro, perché ero sempre a caccia di nuove occasioni, chiaro? Ero alla ricerca di richieste di assistenza e di supporto. I progetti erano in ritardo.
“Ho avuto un momento in cui ho detto: “Sai cosa? Prima di fare un’altra mossa, meglio sedersi un attimo e mettere tutto nero su bianco. Cosa voglio? Cosa voglio che succeda in un anno? E tra due anni? Cosa voglio che succeda tra cinque anni?”
E ho avuto la fortuna di rendermi conto molto presto — e quando dico presto, intendo dopo appena sei mesi — di non poter fare tutto da solo. Ho avuto un momento in cui ho detto: “Sai cosa? Prima di fare un’altra mossa, meglio sedersi un attimo e mettere tutto nero su bianco. Cosa voglio? Cosa voglio che succeda in un anno? E tra due anni? Cosa voglio che succeda tra cinque anni? Cosa voglio io? Cosa voglio fare in questo lasso di tempo?”
E ho detto: “Ok, beh, voglio concentrarmi sulle vendite. Voglio concentrarmi sui progetti. Voglio concentrarmi sulle cose divertenti” Conosciamo tutti il detto: se fai ciò che ami, non lavorerai mai un giorno in tutta la tua vita. Warren Buffett ne ha parlato proprio l’altro giorno. Lavora nel settore da oltre 40 anni e fa solo ciò che ama. Ed è quello che volevo fare anch’io. Questa è la pura verità.
Quindi ho capito molto presto che avevo bisogno di aiuto. E ho assunto il mio primo dipendente molto prima di quando probabilmente fossi pronto per farlo, dal punto di vista finanziario. Ma l’ho fatto perché, una volta scritto il piano, per me è diventato un punto fermo.
Mi sono detto: “Qualsiasi cosa succeda, davvero qualsiasi, questo è il piano che attuerò” E questo piano è iniziato con qualcuno che lavorasse nel reparto tecnico. Ha funzionato bene, perché mi ha insegnato molte cose e mi ha permesso di concentrarmi su ciò che volevo fare. Ho potuto migliorare le relazioni con i clienti e concentrarmi sulla gestione degli account e decidere quali fossero i progetti che volevo realizzare. E questo mi ha davvero liberato come MSP per fare ciò che volevo fare.
Trasformare i nuovi assunti in esperti in materia e creare una cultura della responsabilità
Tom: Quando hai iniziato ad assumere persone, hai scoperto di dover avere un diverso livello di aspettative?
Ray: Sono stato abbastanza fortunato… vengo da un background di imprenditorialità. I miei genitori hanno una società immobiliare da quasi 50 anni. Ho avuto diverse attività prima di questa. Quindi ho imparato presto che è tutta una questione legata al fare rete. È tutta una questione di relazioni.
Le mie prime assunzioni le ho affrontate nello stesso modo in cui ho affrontato le mie prime vendite. Se ricevo referenze per le vendite da un cliente all’altro, utilizzerò i miei contatti per capire chi assumere. Ed è proprio così che ho fatto. Cercavo più che altro la passione. Cercavo più che altro una certa attitudine. Competenze di soft service. Perché sapevo di poter insegnare la tecnologia a chiunque. Non ero davvero preoccupato da quell’aspetto. Ho trovato una persona che mi piaceva nella mia cerchia di contatti e le ho detto: “Vieni con noi.” Ho assunto un ragazzo giovane. Aveva 18 anni quando l’ho assunto e ha lavorato molto bene per diversi anni.
Tom: Fantastico. Questa è probabilmente, tra le svolte di cui ho sentito parlare facendo queste interviste con i proprietari di MSP, è quella avvenuta in una fase davvero iniziale. Ed è davvero fantastica. E mi fa pensare ai miei tempi, ricordo la prima persona che ho assunto perché non riuscivo a stare al passo con il lavoro. Ma ho anche dovuto cambiare le mie aspettative su ciò che le persone producono, perché il modo in cui lavoravano non era sempre esattamente lo stesso modo in cui avrei lavorato io.
Ray: Giusto.
Tom: Ho dovuto realizzare un sacco di processi per cercare di farli avvicinare il più possibile a come avrei fatto io, ma so che questo è spesso una sorta di ostacolo, perché mi rendo conto che molti del nostro pubblico là fuori stanno cercando di fare la prima assunzione. E forse potresti spendere un altro minuto o due per dirci, sai – questo è un ottimo modo di vedere la cosa, ma qual è la cosa più importante quando decidi di allontanarti un po’ dal lavoro tecnologico e di affidarti ad altre persone, qual è secondo te la cosa più importante che devono fare?
Ray: La questione è questa. È il processo, la documentazione. Ho parlato di processi e documentazione probabilmente un miliardo di volte. Probabilmente tante volte quanto te, e ho capito subito… e ho avuto il vantaggio di… Venivo dal Dipartimento di Polizia di Miami, dove, come puoi immaginare, c’è un documento per ogni cosa. Avevano una SOP, una politica e una procedura per ogni cosa. Così, quando sono andato ad assumere e quando ho fatto la mia pianificazione aziendale e tutto il resto, mi sono reso conto di essere super attento ai dettagli, ai limiti dell’ossessione. Sono un perfezionista nato. Ho bisogno che le cose vengano fatte con un risultato preciso e, sai, mi interessa il percorso per arrivarci. Così mi sono reso conto che se devo passare il testimone a qualcuno, soprattutto a qualcuno che è nuovo nel settore, un ragazzo giovane, devo avere una documentazione che tratti di come voglio che siano fatte le cose.
Ero già preparato alla formazione, perché provenivo da un background di tutoraggio e apprendistato. Ho fatto parte di Big Brothers Big Sisters come junior. Ho avuto il mio mentore e sono cresciuto nel settore in questo modo. Quindi ero pronto a farlo, ma sapevo che non potevo dedicare il mio tempo alla formazione a tu per tu con tutti. Così dal momento in cui ho fatto il mio business plan e ho deciso di assumere qualcuno, fino al primo giorno in cui l’ho assunto tutto ciò che ho fatto, ogni ticket su cui ho lavorato, è diventato un documento. Poi, quando li ho assunti, questo approccio si è trasformato in una cosa tipo: “Ti insegnerò a fare queste cose, ma qualsiasi cosa ti insegni, sarai tu a creare i documenti” E poi, a distanza di quasi 10 anni, abbiamo quasi 8.200 documenti nella nostra KB. Questo è stato l’inizio. E da allora abbiamo mantenuto questi processi.
Tom: Penso che sia un’ottima idea quella di far creare loro i propri documenti. Far sì che partecipino alla creazione di questi processi e che ne siano responsabili.
Ray: Sì. Questo crea esperti in materia. È così che si creano nuovi esperti. Ci sono persone con cui ti siedi e parli, spieghi e loro dicono: “Sì, sì, sì”, e poi hai finito e non hanno capito quello che hai detto. E non sono assolutamente in grado di mettere in pratica i tuoi consigli, di usarli per la prossima cosa che verrà fuori e che sarà più o meno dello stesso genere.
Mentre se dici: “Insegnerò e potremo registrarlo e tutto il resto”. E questo non è un grosso problema, ma ti insegnerò, e tu dovrai documentarlo. Sarai tu a insegnare al prossimo” La responsabilità diventa radicata in questo processo. Il livello di coinvolgimento aumenta, perché le persone sanno che ora sono responsabili di fare questo e che insegneranno a chi arriverà dopo di loro.
E una volta che si aggiunge alla miscela ancora qualcosa, dicendo tipo: “I tuoi colleghi del dipartimento impareranno da ciò che crei. Questo sarà il supporto che avrai, altrimenti ti chiederanno sempre aiuto perché non l’hai documentato correttamente” Una volta che la persona con cui parli ha capito il quadro generale, allora si impegna al massimo e diventa bravissima a creare la documentazione. E lo richiediamo a tutti i dipendenti dell’azienda, indipendentemente dal reparto.
L’importanza — e la difficoltà — di mettere i vostri collaboratori in condizione di avere successo senza di te
Tom: Fantastico. Si tratta quindi di un’eccellente svolta iniziale di cui discutere. Ne hai un’altra che ti viene subito in mente?
Ray: Assolutamente. Per fortuna faccio molto networking, parlo molto con i colleghi e imparo da altri MSP e da altri operatori del settore. E il tema ricorrente che ho sentito da tutti è stato: “Non riesco mai a fare una pausa. Non riesco mai a prendermi una vacanza. Voglio portare qui la mia famiglia. Voglio farlo e non posso. Qui dipende tutto da me.” E anche se hai dei dipendenti, ti ritrovi a essere sempre strapieno di lavoro. Così ho capito che dovevo togliermi dall’equazione, e questo va di pari passo con la documentazione e la formazione, ma per quanto riguarda tutto ciò che poteva accadere… dovevo essere in grado di insegmare a qualcuno ad affrontarlo, in modo che io non fossi più necessario.
Ed è un po’… uno schifo dirlo da titolare. Come dirigente, come azienda, come fondatore, fa schifo dirlo, ma l’obiettivo di ognuno di noi dovrebbe essere: “Potrebbe continuare a funzionare se io non fossi qui?” Eliminare il “bus factor”, ok? E questo è un altro tema che ha contribuito all’intera vita dell’azienda: assicurarmi che continuasse a operare e a operare allo stesso livello di servizio, che io ci fossi oppure no. Ripetibilità, giusto?
È il processo Disney. Non importa… se incontrate 20, 200, 2.000 persone in un giorno, riceveranno sempre la stessa identica risposta con chiunque parlino. Lo abbiamo applicato all’azienda. Ha funzionato molto bene.
Tom: Ray, credo che questa sia una buona idea e mi ricorda la mia esperienza nel dover lasciare alcune cose e di dovermi fidarmi degli altri nella mia azienda. Credo fosse il 2008 e non andavo in vacanza da anni. Era il mio ottavo anno come titolare di MSP e decisi di fare questo viaggio in Italia con un gruppo di giovani professionisti. E in previsione di ciò, ho chiesto al mio amministratore di aggiornare il mio cellulare Verizon, il mio Blackberry, alla World Edition, perché…
Ray: In modo che tu potessi essere sempre raggiungibile.
Tom: In modo da poter inserire una delle loro schede SIM. E così, arrivo in Italia. Sono a Roma, all’aeroporto, e mi trovo davanti al negozio Vodafone, e devo entrare a prendere una scheda SIM per far funzionare tutto. Sono rimasto davanti per circa 10 minuti e poi ho preso il telefono e l’ho rimesso nella borsa. Sono arrivato all’hotel. Ho chiamato il mio manager in ufficio e gli ho detto: “Ehi, ascolta, non attiverò il mio telefono qui”
Ray: Fantastico. Bellissimo.
Tom: Ho detto: “Dovete occuparvi di questo” Gli ho detto: “Controllerò quello che c’è da controllare te.” Ho detto: “Controllerò la mia posta elettronica due volte al giorno, sai, la mattina in albergo e poi quando tornerò in albergo la sera, ma tu devi cavartela.” È stata una delle decisioni più intelligenti che abbia mai preso, perché ha costretto tutti a diventare responsabili e a rispondere delle cose, e ha funzionato davvero. Questa è una delle mie storie preferite da raccontare. Erano anni che non ci pensavo, finché non hai tirato fuori quello di cui parlavi.
Ray: È difficile, però, vero? È difficile smettere di fare alcune cose. È difficile dirlo, sai… è difficile disconnettersi davvero. È facile stare lì a controllare… e io per primo sono colpevole di questo atteggiamento. Voglio dire, anche sapendo fin dall’inizio cosa volevo fare nel processo e fidandomi, mi sono comunque… sai, mi sono sposato nel 2011. E ho fatto lo stessa cosa che hai fatto tu. Ho preso il mio portatile. Ho preso il mio cellulare. Siamo partiti per una crociera di due settimane e penso… Mi guardo indietro e penso: “Sono stato un idiota”. Non ce n’era bisogno”
Da allora ho imparato. Mi sono imposto di disconnettermi. Mi sono imposto di iniziare a mettermi in posizioni in cui non potevo controllarli neanche se avessi voluto farlo. E alcune delle opportunità che ho avuto per farlo, Dio sa se mi mancano, per esempio durante le conferenze, no? È davvero difficile fare multitasking quando si va a fare networking durante le conferenze, tra i corridoi pieni di gente e gli interventi. Anche dopo ore e ore, durante le cene e le presentazioni dei fornitori, non puoi stare lì e prendere il telefono. Se te ne stai seduto guardando il portatile in corridoio, non stai facendo quello per cui sei andato alla conferenza, giusto? E a volte a noi capita invece di farlo. A un certo punto ho capito: “Devo fidarmi del mio staff. O li ho preparati bene oppure tornerò, sarà tutto in fiamme, e avremo una lezione di cui dovremo tenere conto, e saremo migliori in futuro, ma, sai, bisogna fidarsi del processo”
Tom: Sai, Ray, ho scoperto che durante quel viaggio — sono tornato e loro… sai, le persone di fiducia, quando mi sono allontanato non hanno avuto bisogno di me così tanto. È stato come se li avessi coccolati un po’ troppo prima di allora. E quella vacanza, durata circa 10 giorni, ha cambiato completamente l’attività. Oggi guardo a quell’evento come a una delle cose che ha permesso davvero di crescere, in realtà, perché grazie a quello ho iniziato ad avere più tempo per le cose che volevo fare. Come hai detto tu, avere il tempo di concentrarsi su ciò che si vuole fare nell’azienda è di solito l’elemento che permette di ottenere i maggiori profitti. E volevo concentrarmi su… voglio dire, come hai capito, mi piace parlare. È quello che faccio per vivere ora. Insomma, è un po’ quello che fai anche tu per vivere.
Ray: Sì, assolutamente.
Tom: Giusto. Sono fuori dal mondo degli MSP da qualche anno e mi occupo solo di questo, ed è l’unica cosa che volevo fare nel mondo degli MSP. Volevo solo vendere e volevo solo parlare e fare un po’ di management di alto livello. Ed è importante — credo che sia un ottimo messaggio per chi ci ascolta — capire cosa si è bravi a fare nel lavoro e cosa ci piace fare e trovare un modo per ritagliarsi del tempo per queste cose. E, per quanto possibile, affidare il resto ad altre persone.
Ray: Sì. Mi sono reso conto proprio di questo. E mi sono accorto che gli altri hanno tanto bisogno di te quanto più tu sei disponibile per loro. E nel momento in cui decidi di non esserlo più così tanto, ti rendi conto di cosa sono capaci. Questo è importante anche dalla prospettiva del titolare o da quella del capo. Dai loro l’opportunità di dimostrarti di essere bravi. Capisci cosa intendo? Non stare lì a dire: “È una prova del fuoco” Lo facciamo sempre, ma dagli l’opportunità di dimostrarti come gestirebbero le cose in tua assenza. Il più delle volte ti sorprenderanno. E quando tornerai, sarai più apprezzato di prima e, davvero, sarai anche più tranquillo, giusto? Non sarà più necessario farsi prendere dal panico dicendo: “Oh, sai, devo controllare delle cose. Devo assicurarmi che le cose vadano bene” Una volta che hai raggiunto quel livello di sicurezza per il quale sei certo che possono farcela anche senza di te, quella è una situazione molto bella per un imprenditore. La tranquillità è molto maggiore.
Sviluppare un “processo master” per affrontare qualsiasi problema o sfida
Tom: Ora, Ray, ti trovi in una situazione davvero interessante perché non sei solo il titolare di un MSP, ma sei anche un fornitore perché rivendi servizi VoIP.
Ray: La malefica parola con la “V”, sì
Tom: E credo che questa domanda sia, in un certo senso, divisa in due parti. Ci sono momenti di svolta in cui, forse, il tuo MSP a un certo punto stava ristagnando? Una fase in cui non riuscivi a crescere? Non potevi aumentare il tuo giro di affari magari… ecco, forse c’è stata una decisione che ti ha fatto superare questo ostacolo?
E forse possiamo parlare anche di come il risultato di questa decisione ti ha portato alla soluzione OITVoIP. Mi interessa sapere cosa succede in un’azienda quando si scopre qualcosa che permette di superare questi ostacoli. Cosa succede in un’azienda per permetterle di entrare in altri settori?
Ray: Allora, sono un grande sostenitore dell’idea che nulla sia unico. Nessuno è un fiocco di neve. Mia madre si sbagliava. Non sono speciale. Nelle situazioni in cui ci imbattiamo, si possono trovare temi ricorrenti se si guarda bene, se si guarda attraverso una certa lente. Lo stesso vale per i progetti. Lo stesso vale per i problemi che si presentano. Quando effettui l’analisi delle root cause, vedi temi ricorrenti in tutto ciò che si fa e i metodi di risoluzione dei problemi sono più o meno sempre gli stessi, giusto?
Come si fa nel troubleshooting… il primo passo è replicare il problema. Dobbiamo assicurarci di poter sperimentare la stessa cosa che ha sperimentato il cliente, indipendentemente dai casi. E quando dico questo, lo dico perché le difficoltà e le sfide che abbiamo incontrato come MSP e nel passaggio al VoIP e a tutto ciò che facciamo oggi e che faremo domani, vengono affrontate tutte allo stesso modo. Una volta definito il processo, puoi affrontare qualsiasi problema hai un buon piano per farlo.
Ora, la definizione di questo piano è tutta un’altra storia, ma per noi il piano è sempre stato quello di applicare un processo chiamato APEC:
- Analizza
- Pianifica
- Esegui
- Comunica
In quest’ordine, ogni volta. E così, quando l’ho imparato o quando mi è venuto in mente all’inizio, l’abbiamo guardato e abbiamo detto: “Ok, beh…” Diciamo che all’inizio abbiamo avuto problemi con cose semplici e stupide, ok? Come il patching. Il patching con il nostro RMM era difficile da gestire e da tenere sotto controllo. E i dati non sono mai stati buoni. E quindi ci siamo detti: “Ok, di cosa abbiamo bisogno di tenere traccia? Quali sono i metodi attuali?”
Lo stesso vale per il processo di assunzione, giusto? Si guarda alla stessa cosa e si dice: “Ok, beh, dobbiamo crescere”. Come possiamo migliorare il processo di assunzione?” E il risultato è sempre lo stesso. Analizza sempre dove stai andando, pianifica la tua linea d’azione, eseguila fino a portarla a termine e poi comunica i risultati, perché se non riesci a comunicare, tutto il resto è inutile.
E alla fine di tutto ci siamo sempre chiesti: “Come possiamo farlo meglio?”. La perfezione è un obiettivo. Non è una destinazione. Alla fine di tutto c’è la domanda: “Come possiamo fare meglio?” E adottiamo lo stesso approccio ancora oggi. Voglio dire… ho assunto troppe persone e continuiamo ad assumerne sempre di più. Abbiamo due posizioni aperte. E anche se abbiamo un processo di onboarding rigoroso, continuiamo a migliorarlo.
Quindi, non avere paura di commettere errori, non essere arrabbiato quando non hai esattamente… cioè passa dall’essere un perfezionista al non avere paura di dire: “Avrei potuto farlo meglio se avessi potuto rifarlo.” A volte superare quel piccolo ostacolo dell’ego, che è probabilmente il più difficile di tutti, ci ha permesso di raggiungere il successo che abbiamo ottenuto.
Chiudere con i cattivi clienti
Ray: È stata una sfida quando ho deciso di iniziare in qualche modo a selezionare i clienti per il mio MSP, ok? Abbiamo considerato tutto, ragionando per dispositivo e per utente e, onestamente, all’inizio ho fatto quello che fanno tutti. Abbiamo stretto accordi con chiunque lo volesse. Chiunque avesse un assegno o una carta di credito, abbiamo preso tutti. E mi sono reso conto di aver passato molto tempo a rincorrere le persone per ottenere denaro e di aver passato molto tempo… troppo tempo con i clienti sbagliati. E così abbiamo avuto quel momento di svolta: “Dobbiamo scegliere i nostri clienti.” E poi c’è stata una valutazione. “Chi sono i clienti migliori? Chi sono i clienti con cui vogliamo fare affari?” E questo è diventato il nostro standard, ok? Clienti che avessero almeno 10 dipendenti, almeno 5 anni di attività, preferibilmente in un settore regolamentato, ma sicuramente in un settore professionale. E questo è diventato il punto di partenza.
E quando abbiamo detto: “Ok, saremo MSP e nient’altro, non offriremo servizi di solo RMM o solo monitoraggio e patching”. Non lavoreremo facendoci retribuire le ore in cui lavoriamo. Avremo una tipologia specifica di clienti. Diremo no a tutti quelli che non corrispondono alle nostre aspettative. Se non sono clienti che pagano in modo automatico e ricorrente, non li accettiamo. Non accetteremo più assegni. Niente più assegni postali. Faremo tutto con trasferimenti bancari automatici.” E quando ho preso questa decisione, senza esagerare, è stato doloroso, ma ha cambiato le carte in tavola per l’MSP.
Ho scritto un articolo sul blog. Ti do adesso la versione pulita di quello che ho detto. È tipo ehi-pagami-subito. Eravamo in arretrato di quasi 60.000 dollari al mese e aspettavamo che la gente pagasse.
E sai quanto è frustrante quando l’MSP che stai gestendo va avanti a gonfie vele, ma ci sono persone che ti devono deve 60.000 dollari? E ti trovi a pagare in ritardo i tuoi fornitori perché non riesci a riscuotere? Quindi, quando abbiamo deciso di cambiare approccio abbiamo detto: prendiamo questo tipo di clienti e lasciamo andare invece questi altri clienti (li abbiamo aiutati ad andarsene), e poi abbiamo stabilito di accettare solo pagamenti ricorrenti in futuro. Chiunque non fosse in grado di garantire quel tipo di pagamento, lo avremmo lasciato andare. E questo è stato un grande milgioramento per noi. Sai quanto ci mettiamo in media oggi a riscuotere? Siamo a meno del 2% di insoluti dopo cinque giorni, il che è pazzesco. E non perché lo facciamo da tanto tempo. È stato un cambiamento immediato arrivato grazie ai nostri processi. Ha funzionato molto bene e non credo che saremmo durati così a lungo se non avessimo stabilito questi standard.
Tom: Ray, penso che sia fantastico. Credo che il pubblico abbia bisogno di avere l’URL di quel post sul blog, se è ancora presente da qualche parte.
Ray: Sì, sì.
Tom: Mi ricorda i miei tempi… credo di averne parlato. Credo che tu ne abbia parlato in uno dei podcast. È successo che stavo gestendo il mio MSP, inseguendo le persone per ottenere denaro, quando è arrivata la Grande Recessione. In quel momento, la gente non ti pagava. Le persone che già pagavano a fatica non pagavano proprio più, e io ho rischiato di fallire per questo motivo. Ed è stato allora che ho dovuto fare… è stato allora che ho imparato cosa fossero i servizi gestiti e i contratti all-in, tutto incluso. È buffo che ognuno di noi arrivi a queste soluzioni da solo, perché io per esempio davvero non avevo idea di come funzionasse. All’epoca non ero inserito nella comunità MSP. E ammettiamolo, nel 2008 e nel 2009 i servizi gestiti, così come li fanno oggi e come ho imparato a offrirli io, non erano così consolidati.
Ray: No, affatto.
Tom: C’erano un paio di persone già nel campo, ma ho dovuto farlo da solo. E ricordo le dolorose telefonate e le riunioni con i clienti, quando dovevo dire loro: “Ehi, ascolta, non posso più fare questo con te” Lasciarsi. È stato come rompere, sai, con le fidanzate.
Ray: Questa è la parte peggiore, vero? Capire come affrontare la conversazione è la parte peggiore.
Tom: Alcune di queste persone con cui ho lavorato, sai, sono state con me fin dall’inizio e me lo hanno ricordato. La gente diceva: “Ray, sono stato con te fin dall’inizio.”
Ray: Sì. Mi è successa la stessa cosa. E ci si sente così male, ed è per questo che dico: aiutali ad andarsene, ma devi avere questa conversazione. Dovresti dire qualcosa tipo: “Senti, ti apprezzo molto. So che sei stato davvero leale con me per tutto questo tempo e spero che anche tu sappia che anch’io sono stato leale con te. Ma proprio come farei tutto il necessario per aiutarti ad avere successo e ad andare avanti nella vita verso il tuo prossimo passo, questo è ciò che ti chiedo di fare per aiutare me. E per poter effettuare questo cambiamento, devo mettere in chiaro queste cose. E se vuoi venire con me durante il viaggio, fantastico, ma se non puoi, lo capisco. Non possiamo continuare a lavorare insieme”
È una conversazione difficile. Non sei tu il problema. Sono io. È difficile, amico. È così difficile.
La transizione per diventare un fornitore MSP
Tom: Ora, Ray, qual è il punto di svolta in cui sei un MSP e poi, in qualche modo, fai un cambio di rotta e diventi un fornitore VoIP?
Ray: Sai, ho seguito tutte le fasi e, molto presto… perché il mio background è in reti complesse e distribuite — quindi, una rete multi-città, multi-sito, multi-continente — è la mia specialità. Lavoro con TELCO dai primi anni 2000. Per questo motivo, sono entrato nel VoIP molto, molto presto. Per questo motivo abbiamo adottato il VoIP come servizio aggiuntivo e consiglio vivamente a tutti gli MSP di adottare il VoIP. È un’ottima fonte di guadagno, destinata a restare. Ma grazie al networking, all’impegno nella comunità e alla mia competenza, ho iniziato a lavorare con altri MSP. All’inizio si trattava solo di rispondere ad altre domande e, a volte, di fare un po’ di consulenza. E lo facevo sempre di più, passavo più tempo a farlo e, cosa più importante, mi divertivo sempre di più a farlo.
Ho sempre amato frequentare gli MSP. Mi è sempre piaciuto far parte della comunità e aiutare i miei amici MSP. E allo stesso tempo, stavo avendo problemi con… Non voglio chiamare in causa nessuno, ma i fornitori VoIP tradizionali o i fornitori TELCO, che sono entrati nel campo dei servizi IT forse hanno sottratto un po’ di fatturato agli MSP. E sentivo le lamentele degli altri. E ho ripreso il concetto di Warren Buffet, o quello di “fai ciò che ami”. E questa deve essere la priorità assoluta.
E ho amato lavorare con gli MSP più di quanto abbia amato lavorare come MSP, ok? Mi piaceva parlare con altre persone che stavano vivendo gli stessi problemi e avevano le stesse esigenze, parlare di come affrontare le battaglie, giusto? Storie di battaglie con altri MSP. E ho capito: “Perché non ci concentriamo su questo?” Non è diverso da quando abbiamo deciso di smettere di fare pacchetti di solo monitoraggio o pacchetti orari. Non è diverso. La decisione è stata: “Cosa vogliamo fare? Cosa sarà più divertente? Concentriamoci su queste competenze.” E quindi ho capito che volevo concentrarmi sulla collaborazione con altri MSP, consentendo loro di fare ciò che avevo fatto io e di insegnare loro ciò che io avevo imparato, e così ho creato questi programmi.
E i programmi per i partner li ho creati per i partner di canale e per i prodotti white label proprio grazie alla mia esperienza come MSP, ma sapevo che per cambiare le cose non potevo continuare ad accettare clienti MSP. Non potevo spostare da una parte all’altra la mia attenzione. Dovevo scegliere una cosa o l’altra. E ho scelto gli altri MSP. Sceglierò sempre gli altri MSP. Questo non cambierà mai.
Amo quello che faccio e le persone con cui lavoro. Così ho preso questa decisione e ho avuto ancora altre conversazioni con i miei clienti del tipo “Non sei tu, sono io”. Li ho aiutati a lasciare. Molti degli MSP che collaborano con noi ne hanno tratto beneficio. Ho trasferito i miei clienti da noi a questi altri MSP, ma abbiamo deciso nel 2017 o alla fine del 2016, in effetti nel 2017, che avevamo chiuso con quel modo di essere MSP. Ancora oggi abbiamo una manciata di clienti che assistiamo con come MSP. Sono stati clienti di lunga data, molto bravi, molto redditizi e molto semplici, ma ora la mia attività si concentra solo sul VoIP o sugli altri MSP.
Superare i plateau di crescita a 500K$, 1M$ e 5M$ di fatturato annuale ricorrente (ARR)
Tom: Wow. Ottimo. Ho ancora una domanda per te. So che, Ray, hai avuto un MSP per diversi anni e sono sicuro che si tratta di un MSP da molti milioni di dollari all’anno. Quello che mi piace chiedere alle persone è se c’è un momento in cui… spesso si vede questo ostacolo intorno ai 600.000, 800.000 dollari e poi si supera il milione di dollari. In qualche modo, forse, potresti dirci cosa sono davvero questi ostacoli e se c’è stata una svolta che ti ha permesso di superare quel limite e poi, all’improvviso, di crescere molto di più?
Ray: Sì, credo di essere d’accordo con te. Per noi è successo attorno ai 500.000 dollari di fatturato. È stato il baratro su cui abbiamo vacillato per… probabilmente ci sono voluti sei mesi per superarlo. Abbiamo superato i 400.000 dollari e poi siamo rimasti tra i 400.000 e i 500.000, e ci è voluto molto tempo per superare la soglia dei 500.000 dollari. E poi è aumentato molto, molto rapidamente, e poi con il milione di dollari è successa la stessa cosa. È stato molto difficile raggiungere il primo milione di dollari e lo stesso vale per il traguardo dei 5 milioni.
È buffo, perché se parli con altri MSP, ti daranno le stesse cifre, le stesse cifre che dici tu, 600.000 dollari, 1 milione di dollari, e non so perché sia così. È solo che, sai… non saprei proprio dirtelo. Ancora oggi, non saprei dire perché si verifichino delle stagnazioni proprio in corrispondenza di quelle soglie.
So che per noi, ogni volta che abbiamo sperimentato un plateau, è stato come dire: “Riesaminiamo quello che stiamo facendo. Stiamo dedicando abbastanza tempo a un certo aspetto?” Abbiamo fatto la stessa cosa l’anno scorso, giusto? Abbiamo fatto un’analisi e ci siamo detti: “Ok, volevamo fare un anno da urlo e, guardando le metriche, sappiamo che siamo riusciti a crescere rispetto all’anno precedente.” È stato fantastico, ma quest’anno abbiamo voluto insistere ancora di più sulle conferenze e sugli eventi.
All’inizio dell’anno avevamo programmato, credo, 14 conferenze. L’ITExpo è l’ultima a cui abbiamo partecipato di persona. Quindi, sai, ci ha colti tutti di sorpresa. Ma ho deciso comunque… o abbiamo deciso, perché non posso prendermi il merito di nulla. È un lavoro di squadra. Abbiamo deciso di non farci frenare da questa situazione. Quindi, parlando delle iniziative che avevamo per l’anno, ci siamo seduti e abbiamo detto: “Ok, allora faremo una conferenza virtuale”. Avevamo intenzione di organizzare una conferenza di persona nel 2021. Ne abbiamo organizzata una noi. I nostri partner ce lo chiedevano da anni. Abbiamo deciso di fare una conferenza virtuale. Se vogliamo farlo, acceleriamo i tempi e facciamolo.”
È importante identificare una stagnazione quando arriva. Bisogna guardare alle metriche. Bisogna guardare i numeri. È necessario esaminare regolarmente la propria situazione finanziaria. Niente deve coglierti di sorpresa. Bisogna trovare il tempo per esaminare questi aspetti, ma quando li vedi, quando ne sei consapevole, quando ti accorgi di aver raggiunto un plateau e dici: “Ok, beh, è passato un mese e non abbiamo fatto grandi cambiamenti rispetto ai tre mesi precedenti oppure non siamo dove ci aspettavamo di essere nel quarto trimestre del 2020” In quel momento devi essere in grado di muoverti rapidamente e di cambiare direzione. Ed è quello che abbiamo fatto con gli sforzi di marketing. Ci siamo detti: “Ok, se non possiamo fare le cose di persona come vogliamo, organizzeremo un sacco di webinar e lanceremo un nuovo podcast e…” Sai, un po’ di quello che anche tu stai facendo. Quindi, il nostro approccio è più orientato al divertimento. Hai presente le cose del Tech Bar. Insomma, quel tipo di pazzie.
Abbiamo intenzione di essere coinvolti in più community. Spingeremo la comunicazione digitale il più possibile, se non possiamo fare qualcosa di persona. E poi l’anno prossimo, se saremo abbastanza fortunati da poterci incontrare di persona, faremo la stessa cosa di persona e porteremo con noi quello che abbiamo imparato da quest’anno. Ma è l’essere disposti a cambiare che, a mio avviso, ti permette di superare questi ostacoli, perché, davvero, non voglio stare lì a fare sempre la stessa cosa. Questa è la definizione di follia, giusto?
La vostra responsabilità numero 1 come titolari
Tom: Giusto. Beh, è fantastico. Penso che abbiamo quasi finito con questo episodio di “MSP Breakthrough”, ma penso che tu abbia toccato un punto importante, e sembra che tu sia stato molto bravo a cambiare rotta quando necessario, e hai parlato di voler cambiare rotta anche quest’anno. E in qualità di titolare di MSP con esperienza e di fornitore, quando ti trovi di fronte a un giovane MSP che sta appena iniziando o che ha iniziato da meno di un anno, cosa gli diresti riguardo a ciò di cui deve essere consapevole, a come deve eventualmente orientarsi, quali suggerimenti gli daresti?
Ray: Quindi, è tutta una questione di applicazione dell’APEC, giusto? Le analisi, insomma, servono a capire dove sei oggi, a pianificare dove vuoi essere domani e a trovare un modo per… se sai già dove vuoi arrivare, dovresti essere in grado di trovare il tempo per fare queste cose. Dividi le mosse che farai in base ai trimestri, in base agli anni, come preferisci.
“Come ci posso arrivare? Come dovrebbe essere?” E poi trova il tempo per sederti e valutare il piano regolarmente, ok? Abbiamo riunioni finanziarie ogni settimana. Abbiamo riunioni tecniche ogni settimana. Ogni settimana mi riunisco con tutti i miei dipartimenti. Se sei agli inizi sei da solo, ma hai comunque l’amministrazione. Ci sono ancora la tecnologia, la finanza e i progetti.
Stabilisci in anticipo i tempi e le abitudini, in modo che quando amplierai il tuo team, non ti troverai a essere sorpreso da qualcosa. Non vuoi che i tuoi collaboratori capiscano le cose nello stesso momento in cui le capisci tu. Vuoi essere preparato, pronto. Questo è il tuo lavoro di capo. Devi supportare i tuoi dipendenti. Non sempre sono in grado di insegnarti qualcosa, anche se dovresti imparare da loro, ma tu devi poter essere sempre in grado di fargli capire cosa sta succedendo. Quindi,è necessario essere in grado di pianificare in anticipo. E quando sei in grado di pianificare, allora potrai anche effettuare un cambio di strategia. È abbastanza facile.
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